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企業客戶的規劃之一：sf6回收裝置企業客戶目標 |
| 發布時間：2019/6/6 |
| 我們主要可以通過三種方法使公司得到有機發展——獲取新的sf6回收裝置企業客戶、保留已有sf6回收裝置企業客戶或者使已有sf6回收裝置企業客戶產生更多的收入和利潤。但是，我們的精力和資源到底應該集中在哪個方面呢?應該如何確定其優先次序呢?為公司創建利潤樹是解決這個問題的簡單而有效的辦法。 第五章基于sf6回收裝置企業客戶的規劃 利潤樹可以從根本上體現出流向公司的利潤分枝，并且可以使關鍵的瓶頸凸顯出來，有助于識別關鍵的sf6回收裝置企業客戶目標。下面的案例研究將幫助我們對這個觀點進行解釋。 長榮信托的案例 20世紀90年代中期，長榮銀行(Evergreen Bank)是加拿大一家特許銀行，長榮信托(Evergreen Trust，ET)是其分公司。和多數信托公司一樣，ET的營業范圍超過了其分支項目，為其sf6回收裝置企業客戶提供各種服務。這些服務主要可以分為兩種類型——即時付費業務(如投資管理)和延期付費業務(如被指定為遺囑執行人)。對于即將到來的新一年，長榮信托和長榮銀行都有各自的具體目標(如達到一定的股本回報率)。但是，為了實現公司目標，應該采用哪些具體的計劃呢?這就是ET營銷主管的任務。從推出新的產品和服務到提高銷售傭金，營銷主管可以關注的計劃有很多。然而，如果對利潤瓶頸沒有一個清楚的認識，要進行這些決策是非常困難的。利潤樹的指導作用就可以在這個時候體現出來。 在內部數據的基礎上，營銷主管創建了如圖5—2所示的利潤樹。要建立利潤樹，就必須對潛在sf6回收裝置企業客戶在組織中的各個階段進行追蹤，以發現sf6回收裝置企業客戶是如何為公司產生利潤的。這個過程也會為你呈現出各個決策點。我們研究一下ET的利潤樹，看看ET已經做出了哪些隱含決策，并找出利潤瓶頸的所在。ET做出的第一個隱含決策是將其市場定義為長榮銀行的現有sf6回收裝置企業客戶，數量約為300萬。用這種方式來界定市場是毫無道理的。比方說，你可以把所有加拿大人、所有北美洲人或者全世界的人看作潛在市場。顯而易見，在如何界定市場這個問題上需要進行權衡。一個更為廣泛的市場界定可以涵蓋更多 sf6回收裝置企業客戶終身價值 數量的潛在sf6回收裝置企業客戶群，但也會有目標不集中帶來的風險。公司做出的第二個決策是將其目標市場定義為投資資產在30萬美元以上的sf6回收裝置企業客戶，這些sf6回收裝置企業客戶只占其限定市場的10％，也就是30萬。 資產的最低回報率如果定得比較高就會限制目標市場的規模，但如果定得比較低又會縮減單位sf6回收裝置企業客戶的平均潛在價值。這些目標sf6回收裝置企業客戶是由銀行職員介紹給ET的。目前的介紹率是0.67％，也就是說，30萬sf6回收裝置企業客戶中有2000位sf6回收裝置企業客戶會由銀行職員介紹到ET。這個介紹率實在太低了，是一個關鍵瓶頸。既然這樣，公司就要對其雇員的激勵機制進行考察。 在被介紹到ET的sf6回收裝置企業客戶當中，將近40％(800個)會轉化成sf6回收裝置企業客戶。還是要提出一個很重要的問題：這個轉化率是不是太低了?另外一個重要的問題是要認識到，如果項目計劃提高介紹率，那么轉化率就可能降低，因為更多的邊際sf6回收裝置企業客戶被介紹過來。管理者不能孤立看待利潤樹上的各個方面，需要全盤考慮。sf6回收裝置企業客戶包括兩種類型——即時付費sf6回收裝置企業客戶(提供即時收人)和延期付費sf6回收裝置企業客戶(未來較長時間內提供收入流)。在ET的sf6回收裝置企業客戶中，80％是即時付費sf6回收裝置企業客戶，20％是延期付費sf6回收裝置企業客戶。這樣的sf6回收裝置企業客戶組合是否合理呢?營銷主管需要對此進行評估。如果并不合理，那么最優組合又是什么?可以運用什么項目計劃使組合發生改變? 即時付費sf6回收裝置企業客戶的平均資產為45萬美元，而延期付費sf6回收裝置企業客戶的平均資產為55萬美元。值得注意的是，這些平均資產取決于對目標sf6回收裝置企業客戶的限定。如果目標sf6回收裝置企業客戶限定得較為寬泛，包含了投資資產少于30萬美元的sf6回收裝置企業客戶，那么潛在sf6回收裝置企業客戶的數量就會比較多，但sf6回收裝置企業客戶的平均資產規模就會比較小。) 單位sf6回收裝置企業客戶帶來的利潤取決于平均資產規模、收取費用和成本結構。此外，盡管較高的收費可以增加單位sf6回收裝置企業客戶帶來的利潤，但也會降低潛在sf6回收裝置企業客戶成為sf6回收裝置企業客戶的可能性。另外，sf6回收裝置企業客戶總價值取決于關系維系的時間。比如，如果關系維系的時間從目前的1 7年增加到20年，利潤將會如何改變呢?實現這樣的改變需要什么樣的項目計劃呢? 這個分析有三個重點：第一，如果不了解利潤樹上的關鍵決策點，就不能制訂有效的營銷計劃。第二，不能短視地審定計劃(為提高sf6回收裝置企業客戶獲取數量實施計劃A)，因為多數計劃會對利潤樹上的多個方面產生影響。例如，增加銷售傭金可以提高介紹率，但對于轉化率及sf6回收裝置企業客戶平均資產都有負面影響。這就要求管理者應該界定明確且可量度的目標(如將介紹率提高到l％，且不能使轉化率下降到40％以下)。第三，此分析為營銷投資提供了具體的指導原則。例如，如果介紹率從0.67％提高到l％，并且其他方面保持不變，毛利潤就將從1778萬美元上升到2668萬美元。換言之，值得用將近900萬美元的投資使得介紹率提高三分之一個百分點。這就為計劃(如銷售獎金的額度)的制訂和評估提供了一個可測量的指標。 該案例的主要道理在于應該為公司建立利潤樹。認識到需要將sf6回收裝置企業客戶獲取率從目前的水平上升至IJ每年x％是有益的，但還不夠具體。比如，獲取sf6氣體回收裝置企業客戶的途徑包括引來競爭對手的sf6回收裝置企業客戶、進入新的市場(如國際市場)和擴大商品類別及目標sf6回收裝置企業客戶的界定范圍。對于每種選擇而言，為其制訂適當的營銷計劃都有非常具體的指導原則。輝瑞制藥(Pfizer)旗下立普妥(Lipitor，阿托伐他汀鈣片)的上市就是這些方面的示例。 立普妥的案例 對于斯他汀類(Sratin)降膽固醇藥物而言，立普妥是市場上的第五個進入者。在立普妥進入市場的時候，美降脂(Mevacor)和舒降之(Zocor)等藥物已經占據了市場的統治地位，其年銷售收入在10億美元以上。1997年才進入市場已經算是很晚了，盡管如此，立普妥仍然在很短的時間內成為了市場領導者，其2003年銷售收入接近93億美元。在一個已有統治者領導的市場中，后來者是如何成為市場領導者的呢? 臨床試用的結果顯示，與其他斯他汀類藥物相比，立普妥在降：膽固醇(LDL)水平方面確實略勝一籌。盡管如此，還沒有研：夠證明用立普妥治療的患者死于心臟病的可能性更低。有了這}床結果，立普妥可以采用的策略是使心臟病專家相信立普妥好 l有的其他斯他汀類藥物。這個策略意味著立普妥要通過引來競‘手的sf6回收裝置企業客戶來發展自己。然而，立普妥卻將注意力集中在擴展市場上。它與美國心臟協 the American Heart Association)合作，推出了一次全國性的廣：傳活動，強調許多美國人(將近5700萬人)的LDL都是超標的。 f嚴重的是，2600萬美國人的LDL水平已經非常之高，需要用 I汀類藥物進行治療。為支持這次宣傳活動，輝瑞公司動用了其：的銷售隊伍，目標人群不僅是心臟病專家，還包括普通的從業 。結果是立普妥上市以后，斯他汀類藥物的整體市場發展非常 i，立普妥在上市的第一年就賺到了0.5億美元。一個具有永恒價值的案例：太陽神不再神 |
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