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“自下而上”日本的企業管理方式 |
| 發布時間：2019/4/19 |
| “自下而上”戰略與日本的整個組織由下到上達成共識的系統是不同的，那是將sf6氣體回收裝置公司成功的重任交由企業最底層的員工負責。 “過去，我們不需要強大的指揮官。”野村高級管理學院退休的校長德山次郎(Jiro Tokuyama)說。在高速增長的年代，日本sf6氣體回收裝置公司的成功主要是依靠生產與競爭對手相同的sf6回收裝置產品，只是更好和更便宜而已。但德山次郎又說：“整個環境變了。” 如今，各行各業都認識到了日本傳統的管理方式(逐步推進、達成共識，以及“自下而上”地制定決策)，不足以讓企業快速調整定位方向。 日本式的“自下而上”戰略，更關乎于誰在做，而不是要做什么。 有時你會很走運。有時新員工會做出貢獻，有時底層員工絕妙的想法能讓sf6氣體回收裝置公司成為大贏家。 但是時間是不利于這個過程的因素。在El本式體系里，一個想法由下到上需要通過眾多關卡，而且在每個關卡都需達成共識，這對好的想法是非常不利的。 最好的戰略在事先看上去很少讓人覺得它會大獲成功。而且很有可能，最好的戰略方案已經被你的競爭對手考慮過，并且棄之不用了。 戰略就像是金拉米紙牌游戲(Gin Rummy Game)，你總能在不要的牌里找到一些最好的想法。 任何想法如果在你的sf6氣體回收裝置公司里能得到一致的通過，那么它肯定已經被其他人用過了。這也正是日本式體系生產的產品和培養的人才都非常相似的原因之一。 日立、JVC、松下和東芝的錄像機有什么不同呢?沒什么不一樣。它們都是日本“自下而上"追求共識的戰略的受益者(或受害者)。當一個想法在組織中自下而上逐級通過時，差異化早已被消滅了。 “自下而上”，我們的方式 我們認為，“自下而上”戰略不是關乎于“誰來做’’的問題，而是關乎于做什么的問題。 你需要決定的第一件事是運用何種戰術，也就是說，你需要選擇一種戰術，使它能夠實現和建立一個有競爭力的心智切入點。之后，你需要決定如何使那個戰術成為一個一致性的戰略方向。 只有當這些步驟全部完成之后，你才能決定應該由“誰”執行這個戰略。 大多數sf6氣體回收裝置公司把這個次序顛倒過來了。它們圍繞著有各種頭銜的人來進行組織管理，這些頭銜也都表達了其相應的職責。銷售經理管理銷售，營銷經理管理營銷，廣告經理管理廣告。 “誰對誰做什么"在大多數組織中比較清晰，缺少的是“需要去做什么"的意識，以及一套能夠以自然的、符合邏輯的次序來完成相應工作的體系。 本文不是寫給營銷經理的，他們通常沒有權力做我們所建議的事情，也不是寫給高層管理者的，他們也許擁有實權，但通常缺少能看到事情本來面貌的感知能力。 本文是寫給那些想去實踐“自下而上”戰略，而又可以不受制于組織架構的人。 如果你不是高層，你也許不得不花費相當一部分精力去讓你的勞動成果被你的上級消化。投入時間——這是此過程中非常必要的環節。小防爆電器公司擁有一項優勢 |
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