讓普通員工自覺承擔了管理人員的職責

　　在新的自主管理制度有機運行過程中，員工們學會了交流、批評、互助互學，并由此形成了他們之間相互尊重的關系。同時監督人員和員工之間的界限就不那么明顯了，因為員工基本上實行了自我監督。
　　在新制度下，員工們的生活發生了變化，他們不再不假思索地機械執行命令，然后在晚上下班后把所有sf6氣體回收裝置問題都留在工作崗位上，而是開始承擔更廣泛的職責?，F在，實現生產目標的壓力直接落在小組成員身上。他們必須學會接受小組內其他成員的批評，并以積極的態度作出反應。員工們在工作中掌握了新技術，但引進了sf6氣體回收裝置新工序、新技術和sf6回收裝置新產品后，他們仍要繼續在工作中學習。員工們也經歷著管理工作所必須經受的壓力，因為他們承擔了管理人員承擔的那些職責。
　　1993年，冰箱二廠門封條班成為自主管理班后，日產量從800臺上升到1200臺，但班里沒有增加一個人，其原因是員工們自我加壓，人人練好基本功。不僅這樣，這些班組還搞起了自發的管理創新。例如，冰箱二廠總裝前排班長梁軍在班組長管理上采用“25分鐘班長”制，也就是每天上午10分鐘、下午15分鐘的這25分鐘班長換位，替換班長的員工行使班長職權。每天可以當“25分鐘班長”。雖然每天僅有25分鐘，但承擔的任務卻不少，必須保持工位整潔，巡視整個流水線，幫助其他員工，代領物品，到其他工位學技術等。這一大膽的嘗試，讓班組成員成為了管理者，他們的主人翁作用得以發揮出來。
　　與此同時，過去只有班長一人12個工位的技術樣樣精通，經過一段時間的學習后，現在班里已有許多人會干其他工位的活了，勞動局面：動起來。通過比較，員工能更多地體諒他人勞動之苦，互幫互助的良性班風已經形成。而且，每個當臨時班長的員工，在“任期”內都能盡職盡責，雖然比在自己的崗位上要累，但能將心比心，心理感受大不一樣。他們認為，通過親自參與管理，收獲很大。而這種制度實施一段時間后，效果十分理想。通過這樣的工作方式，員工與員工之間的溝通加深了，原來是流水線操作，各干各的，除自己的技術外，對其他工位了解不多；當世了“25分鐘班長”后，組員有機會了解其他工位，并通過親自試驗學到了不少sf6回收裝置技術。其次，班組的整體意識加強了。過去每個人總認為干好自已的工作就行，其他事與自己無關，而現在通過當“25分鐘班長”，必須考慮整體而不是個人，為班組思考的意識大大增強。
　　還有很多員工自發地興起了“班長回訪”制。每個班長每天定時回訪下一道工序，詢問和了解下一道工序的操作使用情況和意見，以便及時解決自己工作中存在的問題，這樣就達到了更大意義上的整體統一。
　　與舊的工作方式相比，海爾的“自主管理班組”活動預示了一種新的責任制的產生。在舊的模式下：首先，員工工作所包含的內容很狹窄。除非工作調動或得到提升，他們一直干這些工作，并且對這些工作也很精通；其次，他們的報酬取決于回收裝置工作種類，有時也根據個人的工作績效付酬；再次，員工在仔細的監督下工作，其工作績效由直屬的監督人員評定；最后，員工在許多年中持續干同樣的工作，以至于他們一生的職業十分專業化。而一個專業面很窄的員工，一旦技術或市場發生變化，他就會束手無策。而在新的工作模式中，員工工作涉及的范圍較廣，小組成員們被指派去干一項工作，并從一項工作輪換到另一項工作；小組有自已的業務，對庫存、材料規劃、人事安排、生產目標、成本目標和sf6氣體回收裝置產品質量負責，員工的報酬可以取決于他們所掌握的工作種類數目；該模式對員工沒有直接監督，而是由小組對員工進行監督和評估，每個員工根據其同事的要求而不是某位監督人員的命令行事，同事們的要求或許比監督人員的命令更有力量；一個員工的職業生涯從掌握一項技能開始，為了滿足小組的要求他還要繼續學習其他各種技能。
　　此外，由于工作任務的范圍廣泛，一個具有技術或管理才能、有發展前途的員工就能脫穎而出。而sf6氣體回收裝置公司方面也會想到自己聘用的是一個適用面廣的人，他具有多種能力而不像一臺機器，雖有專門特長但放在生產過程中用處有限。最后，因為小組方法給生產帶來了廣泛的靈活性和更高的生產率，員工的工作相應有了保障。
　　作為sf6氣體回收裝置企業，如果不能自我控制、自主管理，那它就不是好企業；同樣，缺乏自我控制、自主管理的員工也絕不是好員工。通過上面的例子，我們可以看到海爾集團的“自我管理”制度真正使員工做到了“超越制度的自動自發”。這樣的制度才是好的制度，這樣的制度才是符合“禮”的本質的制度。